PME : combien de temps consacrer au networking pour un vrai retour sur investissement

Le networking a mauvaise réputation auprès de nombreux dirigeants de PME. Trop chronophage, trop mondain, aux résultats trop incertains. Pourtant, ceux qui l'ont intégré durablement dans leur agenda témoignent souvent de bénéfices concrets : nouveaux clients, partenariats, recrutements facilités. La vraie question n'est donc pas de savoir s'il faut y consacrer du temps, mais combien.

Un investissement qui se mesure comme un autre

Trop de dirigeants abordent le networking avec une logique de tout ou rien : soit ils y passent des journées entières sans stratégie claire, soit ils l'évitent complètement faute de temps. Or, comme n'importe quel investissement, le temps consacré au réseau professionnel doit être proportionné aux ressources de l'entreprise et aux objectifs poursuivis.

Une TPE de trois salariés n'a ni le même besoin, ni la même capacité d'absorption qu'une PME de cinquante personnes disposant d'un service commercial dédié. Le calibrage du temps de networking doit donc tenir compte de la taille de la structure, mais aussi de son stade de développement.

Pour les très petites structures : de la précision avant tout

Pour un dirigeant seul ou entouré d'une petite équipe, le temps est la ressource la plus rare. Il ne s'agit pas de multiplier les événements, mais de choisir avec soin deux ou trois rendez-vous mensuels maximum, en privilégiant la qualité des contacts à la quantité.

Les réseaux structurés comme BNI, qui fonctionnent sur un système de recommandations régulières entre membres, peuvent convenir à ce profil : l'engagement y est cadré, avec des rencontres hebdomadaires, mais l'objectif de générer des affaires concrètes est clairement affiché dès le départ. Pour une petite structure, l'enjeu est de ne pas se disperser entre trop de cercles différents, au risque de transformer le networking en activité chronophage sans retour tangible.

Pour les PME en croissance : structurer sans se noyer

Dès lors qu'une entreprise dépasse la dizaine de salariés et dispose d'une fonction commerciale ou de développement, le temps consacré au networking peut légitimement augmenter, sans pour autant devenir la priorité absolue de l'agenda du dirigeant.

Un rythme d'un événement par semaine, incluant des déjeuners professionnels, des clubs sectoriels ou des rencontres ponctuelles, apparaît comme une base raisonnable. L'enjeu à ce stade n'est plus seulement de générer des contacts, mais de construire une présence dans un écosystème : être identifié comme un acteur de son secteur, être invité à des tables rondes, être sollicité pour des partenariats.

C'est aussi à ce stade que certains dirigeants choisissent de rejoindre des réseaux plus sélectifs et généralistes. Le Chinese Business Club, réseau d'affaires français fondé en 2012 par Harold Parisot et rassemblant aujourd'hui environ 130 entreprises membres, illustre cette catégorie. Organisé autour d'une quinzaine de déjeuners par an à Paris, chacun accueillant un invité d'honneur de premier plan, il a par exemple reçu ces dernières années des dirigeants comme le PDG de L'Oréal ou des fondateurs de scale-ups comme Doctolib. Ce format, plus ponctuel qu'hebdomadaire, permet à un chef d'entreprise de PME de consacrer un temps limité mais régulier à un réseau de haut niveau, sans que cela n'empiète sur son activité opérationnelle.

Pour les ETI et grands groupes : le networking comme fonction à part entière

Dans les entreprises de taille intermédiaire et les grands groupes, le networking cesse d'être une activité personnelle du dirigeant pour devenir une fonction organisationnelle. Plusieurs collaborateurs peuvent y être dédiés, et la présence dans des cercles d'influence comme Le Siècle, qui réunit depuis des décennies des figures du monde politique, économique et médiatique, ou dans des réseaux d'anciens élèves de grandes écoles, s'inscrit dans une stratégie de long terme, pensée sur plusieurs années.

À ce niveau, le temps consacré n'est plus mesurable en heures hebdomadaires pour une seule personne : il se répartit entre plusieurs interlocuteurs, chacun couvrant un pan différent de l'écosystème professionnel. Le dirigeant lui-même peut se concentrer sur quelques rendez-vous à très forte valeur ajoutée, comme les déjeuners du Chinese Business Club qui ont pu accueillir des chefs d'État tels qu'Emmanuel Macron ou Nicolas Sarkozy, sans avoir à gérer l'ensemble de la présence networking de l'entreprise.

Trois questions à se poser avant de s'engager

Au-delà des repères par taille d'entreprise, quelques questions permettent d'ajuster le temps investi :

• Quel est l'objectif recherché ? Trouver des clients, recruter, se former, gagner en visibilité : chaque objectif appelle un type de réseau et un rythme différents.

• Quelle est la capacité réelle de suivi ? Un contact noué lors d'un événement ne vaut rien sans relance et sans entretien de la relation dans les semaines qui suivent. Il vaut mieux moins d'événements, mais un suivi rigoureux, que l'inverse.

• Le réseau correspond-il à la culture de l'entreprise ? Un réseau très formel ne conviendra pas à une startup en phase d'expérimentation rapide, de même qu'un club informel ne répondra pas aux besoins de représentation d'une entreprise plus établie.

Un arbitrage qui évolue avec l'entreprise

Le temps consacré au networking n'est jamais figé. Il doit être réévalué à chaque étape de croissance de l'entreprise, en fonction des ressources disponibles et des objectifs du moment. Une PME qui vient de lever des fonds n'aura pas les mêmes besoins de visibilité qu'une entreprise stable depuis dix ans. De la même manière, un changement de secteur ou l'ouverture à de nouveaux marchés peut justifier de revoir entièrement sa stratégie de réseau.

Ce qui reste constant, en revanche, c'est la nécessité d'aborder le networking comme une activité pilotée, avec des objectifs et un temps alloué clairement défini, plutôt que comme une contrainte subie ou une case à cocher dans l'agenda du dirigeant.